如何用一个小策略就提升复购、频次、拉新、利润这些关键指标？

答案是“180复购激活”。这个策略来自独立设计师品牌「谜底」。过去，他们用该策略实现了以下数据：

- 离店180天后的顾客，其复购率由原来的5%-7%提升到10%-15%；

- 复购顾客的业绩占整体业绩的比例是70%，过去1-4个月老客贡献了9成以上业绩利润；

- 今年1-4月，实现了过去5年最高的利润目标、业绩达成目标、折扣目标；

- 用户平均复购频次，由原来一年只有1.8次，提升到现在一年有3次。

该策略实现了品牌所追求的健康利润，即由更多顾客对品牌满意度的提升所带来的利润提升。值得一提的是，作为一个设计师品牌，如何理清全域渠道的不同定位，以及吸引品牌真正的高价值用户非常重要。

为此，谜底以产品为第一媒介，以“主打款产品”为第一内容吸引高认可度的顾客，并在抖音、小红书等不同平台有不同的布局策略。

“我们认知到了消费者是一个全域的消费者，所以才有了全域思维，才有了具体打法。”谜底副总经理李志强这样提及他们对全域的认知，并提到他们的所有渠道、策略、战略，都会跟着顾客的消费习惯进行转变。

和李志强的这次对话契机，是来自见实和有赞将在11月共同推出的新白皮书，欢迎你到时一起关注。接下来，让我们先回到对话中，如下，enjoy：

 “180复购激活”策略和玩法

见实：作为成立了20年的设计师品牌，你们开始做私域时是怎么考虑的？

李志强：我们从2018年就开始做私域了，当时把顾客都加到了微信里，现在我们9成的活跃用户都在企微池子里，上边沉淀了10万会员。

服装品牌会聚焦在两个点，一是产品的创新，二是品牌跟顾客的关系。

私域在第二个点上影响很大，我们希望品牌可以和顾客有很好的触点，顾客也能和品牌形成更闭环的小圈子链接，不管门店开在哪里，顾客都能跟着我们走。

见实：做私域后，给你们的业绩、利润、复购等带来了多大提升？

李志强：我们在今年1-4月，实现了过去5年最高的利润目标（200%）、业绩达成目标（130%）、折扣目标（从6.8折提到8折）。

提升的核心是进行了“180复购激活”玩法，这个策略制定也是为了追求更健康的利润。中高客单品类的会员回购率在离店180天后会出现大幅度衰减，所以必须抓住离店黄金期。

我们用有赞CRM计算过，离店180天后的顾客，复购率只有5%--7%，今年我们用了该玩法后，复购率提升到10%--15%。另外，复购顾客的业绩占整体业绩的比例是70%，过去1-4个月，老客贡献了9成以上业绩利润。

见实：提升挺大，“180复购激活”具体是怎么做的？

李志强：第一，先建立了可触达的会员池。

之前把会员加到店铺导购的私人微信后，总部完全不知道品牌和用户之间是否有真正的触点。

后来我们使用有赞CRM，将90%以上的活跃老用户和99%的新会员加到企微，这都是我们可直接触达的用户池，而且可以查询到用户的导购、销售单、复购频率和时间等。

第二，后台把顾客进行了分层。

针对离店30天、60天、90天、180天的顾客有不同的激活策略，并通过有赞CRM与导购任务能力将顾客分到每个导购手里。

比如针对离店90天的用户，会在提供给顾客（即时需求的）便利的基础上进行激活 ，在季度更替时会派发免费洗衣券，用户兑换积分就能免费洗衣。顾客可以选择送到门店或线上快递，我们都有相应的人员跟进。

第三，通过提高“180复购用户”的满意度进行新客裂变。比如闺蜜节活动，当老客的闺蜜到店后，只要报上对方的电话和名字，我们马上会送一杯奶茶、咖啡，帮老客来宠闺蜜。

通过老客进行拉新裂变，一定比随便在大公域里拉到的顾客更精准。通过这种方式，我们有50%的裂变顾客都会转化，而且50%里边有30%的顾客会重新成为复购会员。

见实：门店具体的KPI 指标，任务指标有没有标准？

李志强：每个区域和门店情况都不一样，但所有区域背的是一个环比的增长指标，每个月涨10%-20%的数值，每个店长跟店员，则会有一个对比自己的成长性指标。

见实：通过在私域做“180复购激活”，带来的复购率和裂变率提升是最大的价值？

李志强： 这两个指标的提升是财务价值，还有2个更深层次的价值：

第一，通过“180复购激活”，整个公司由上到下对会员战略（做好存量，并通过存量去做裂变）有了非常清晰的认知和同频。目标的下放同频如果能最终实施到前线的每个人，这个目标才有可能成功。

第二，由于战略目标进行了下放，因此每个店员会更加关注和顾客的关系，会通过有赞导购助手精细化维护顾客，并最终让顾客通过店员感觉到品牌对他的关注，从而提升顾客粘度。

要健康、高价值、高粘度的用户基础

见实：你们在不同的公私域平台有不同的产品策略吗？

李志强：2020年我们开了一场关于全渠道策略的会议，理清了线上渠道跟线下渠道的关系：

线下卖正价；线上天猫做第一批线上橱窗，维持基本合理的折扣；唯品会作为清货渠道；私域做最高价值顾客的蓄水池。

我们的第一档正价渠道以线下实体门店为主，第二档5折-7折是抖音和线下奥莱生存的最大价值，第三档是5折以下的部分，在抖音卖不动的产品会流转到唯品会。

见实：你们是怎么做用户分层的？具体分为几层？

李志强：用户分层简单分成两大块。

第一，根据购买产品的价格敏感度，会分为正价顾客、特价顾客。正价顾客大部分集中在线下，特价顾客更多集中在线上。因此线下的货以新品为主，新品变成老品之后，再流转到线上渠道。

第二，根据购买产品的时间和频次，会分为离店30天、60天、90天、180天的用户，然后用不同措施去进行维护和激活。

在这两大块的分层结合下，一共会有8个层次，我们会聚焦在高折扣、正价的4个层次顾客中，这是我们的高价值顾客，整个分层运营则是通过有赞CRM和营销画布开展的。

见实：你们的全域建设进行得怎么样？

李志强：很多年前我们就在做全域运营，原来在百货开店，后来再到天猫、京东、唯品会，再到有赞连锁微商城、微信群营销、抖音、小红书等。只要用户看到和想到的地方，我们基本都在做布局。

见实：怎么在公域吸引高价值的核心用户？

李志强：使用更多的是线上往线下引流的方式，在公域寻找高价值用户，然后去线下门店体验为主。

在这个过程中，我们以产品为第一媒介，以“主打款产品”为第一内容，想让用户看到产品时会有“哇哦”的惊喜。喜欢设计师品牌的人群比例会低，但是一旦喜欢就会粘度很高，对价格也不会那么敏感。

只有对产品高度认同的顾客，才是我们核心想吸引的顾客。我们不想用低价秒杀吸引他们，我们需要健康的、高价值的、高粘度的用户基础。

见实：从线上把用户吸引到线下，哪些平台或渠道的效率最高？不同平台对你们的不同价值是什么？

李志强：我们投入最大的是抖音、小红书、视频号。

抖音已经布局了两年多，一个月的流水能做到几百万，但利润并没有很突出。它依然是低价渠道，主要卖5-7折的产品。吸引过来的顾客并不是我们现阶段想精准引流的核心用户，要想引流到店并不是很有效。

小红书以种草为主，人群比抖音精准，品质更高，对价格没有那么敏感。但在转化引流上，暂时还没有很高的效率，这个渠道需要我们细水长流地进行积累。

视频号是半公域、半私域的性质，我们会把正价和高折扣产品放这里，用户以我们的私域老客户为主，目前的转化还可以，我们结合了有赞连锁微商城和导购分销能力，可以打通视频号小店，引流更多老客户到店。

消费者是全域的消费者

见实：全域运营对品牌带来的增长，有无特别明显的数值变化？

李志强：过去我们追求规模，现在追求利润和真正的转化，各个平台真正考核的第一指标也是健康的利润。

在此之下，我们更加关注三个数据。一是业绩，业绩代表了顾客愿意花多少钱来买，代表了顾客的满意度。二是折扣，代表了顾客的满意度里有多少是真诚的，顾客愿意高折扣买产品，才是高满意度的表现。

三是复购频次，购买频次由原来一年只有1.8次，提升到现在一年有3次。

提升频次的背后，需要了解顾客生活习惯，然后看产品能给顾客带来什么价值，再去做定点、定节奏的维护。比如过年，我们会出红色的毛衣，上边带有生肖图案，就会很受用户欢迎。

见实：在实现全域目标的过程中，组织架构是怎么进行配合的？

李志强：第一，全域战略的同频。由上到下，从CEO到各部门老大，到各个业务核心人员，甚至一线导购，都要清楚全域策略。

第二，营销部接到任务后，会分解到每个区域，每个区域下放到每个门店，门店再下发到每个导购。

这个策略是先从业务的第一把手开始，不要把任务第一时间下放给会员部，因为他不具备影响力，他也不能指挥到店长、店员，不能指挥到营销部门老大。

见实：未来营收能力有没有上限和边界？接下来一年内会有哪些新的规划？

李志强：看一下行业领军者，他们可以做到50亿左右的盘子，这是一个可参照的上限。

我们最大的规划和第一目标是健康发展，通过不断增加高满意度顾客，来实现健康利润的增长。

过去行业所受到的挑战和压力，其实来自于市场环境的变化、消费者生活习性的变化等。在此过程中我们找到了全域的解决方案。我们认知到了消费者是一个全域的消费者，所以才有了全域思维，才有了具体的打法。

作为服饰企业，无论怎么定义“全域”这个词，我们的渠道、策略、战略，永远会跟着顾客的消费习惯进行转变。